仕事の全体像が見え始め、後輩もでき、少しずつ余裕が出てくる3年目。
それと同時に、「このままこの組織にいていいのか？」「会社とは一体何？」という、迷いが生まれる時期でもあります。
もし今、あなたが仕事に「閉塞感」を感じているなら、それは視野を一段引き上げるタイミングかもしれません。
2年目までは、目の前のタスクを「正確にこなすこと」に全力を注いできたはずです。
ただ、これからは「組織」をどう使いこなすかを「学ぶフェーズ」に入ります。
このフェーズに入るにあたって、できるできないではなく、まずは知っておいた方がよいことがたくさんあります。
ただ、一気にたくさんのことは覚えることはできないので、この記事では、とても大事なことを20に絞り解説します。
まずは頭の片隅に置いて下さい。それだけで、目の前に現れる事象を一段高い視野で見えるようになります。
この記事は、
・営業担当・課長・部長・本部長・執行役員の経験
・風土の違う5社での経験
・数百名のマネジメント経験
・数千社への営業経験
・100回を超える勉強会の講師経験
・1,000冊近い読書経験
これらの経験を持つ「よしつ」が実体験から得たことを元に書いています。
（あわせて読みたい、年次ごとに紹介 知っておきたい仕事の本質）
なぜ組織が作られるのか？
「1人ではできないことができるから」
会社組織を作る理由は、人が集まることで、1人ではできないことができるからです。
理由は２つです。
1つ目は、物理的な限界を突破できること。
人が集まれば、できる作業量を圧倒的に増やせます。
2人集まれば「1+1=2」になり、3人集まれば「1+1+1=3」と、人数が多いほど多くのことができます。
2つ目は、専門性を高められること。
同じ業務を繰り返し担当することでスキルが上がり、「1+1=2」以上の成果を生み出せるようになります。
また、ある業務が苦手な人でも、得意な人に仕事を割り振ることで、組織全体の専門性を効率よく上げることができます。
（詳しくは、「会社組織」の本質とは？をわかりやすく解説を参照）
組織を作って何をするのか？
「価値」を提供する「行動」で「お金」を得ること
価値とは、「他の人の役に立つこと」であり、「課題解決」とほぼ同義です。
他の人が困っていることや、「こうなったらいいのに」と考えていることを解決すると、相手は喜びを感じます。これこそが、他者に提供できる価値です。
課題解決というと難しく聞こえるかもしれませんが、例えば、飲食店でのアルバイトは、お店の「スムーズに料理を提供したい」という願いを叶え、「人手不足」という課題を解決しています。
また、お客様の課題を自社商品を購入してもらうことで、解決している場合もあります。
高級ブランドバックの販売についても、消費者が所有することでうれしくなるとか、優越感に浸れる等の状態になりたいという思いを実現しているのです。
（詳しくは、仕事とは？を「価値」「行動」「お金」３つのキーワードで解説を参照）
組織の基本行動とは？
「開発→生産・仕入→販売」
お客様に製品・商品・サービスを提供するには、「開発→生産・仕入→販売」という仕組みが不可欠です。
もし製品・商品・サービスがなければ、お客様から対価をいただくことはできず、ビジネスは成り立ちません。
したがって、「開発→生産・仕入→販売」こそがビジネスの根幹であり、最も基本となる要素なのです。
また、「開発→生産・仕入→販売」の各フローは、どれか一つでも欠けると製品・商品・サービスを提供できないため、この3工程は常にセットで考える必要があります。
誰もが知っているようにごく当たり前のことです。ただ、このシンプルなことが実は「すべての根幹」なのです。
（詳しくは、一番基本のフレームワーク「開発→生産→販売」を具体例含めて解説を参照）
組織力とは？
「組織力＝個人力×個人以外力」
「組織力」とは、「個人力」に「個人以外力」を掛け合わせたものです。
この式が掛け算になっているのは、個人力がいくら高くても、個人以外力がなければ、その個人力が十分に発揮されないからです。
また、組織力を上げるための打ち手を考えると、どうしても個人力を上げる打ち手に集中しがちです。
確かに大事な要素であることは間違いありませんが、それだけでは組織力を語ることはできません。
個人力ではない部分である「個人以外力」を上げることでも組織力を上げることができるからです。
（詳しくは、組織力とは？「個人力」と「個人以外力」に分けてわかりやすく解説を参照）
組織力を構成する個人力とは？
「個人力＝個人の能力×能力発揮率」
「個人力」とは、個人の持っている「能力」に個人の「能力発揮率」を掛けたものです。
ちなみに能力発揮率とは、個人の能力を何パーセント発揮しているかです。
人は仕事において、必ずしも100%の力を出せる（出す）わけではないです。
能力を出せる方法が分からない場合もあるでしょうし、能力を間違った方向で使うこともあるでしょう。
更に、会社や経営者が嫌いだから、能力を発揮したくないと思うこともあるでしょう。結果、能力が高くても、能力を使わなければ宝の持ち腐れとなります。
逆に、能力が低くても、能力を100%発揮できれば、能力の高い人に勝てる可能性があります。
したがって、個人力には、能力発揮率という観点が必要なのです。
（詳しくは、組織力の大きな要素「能力発揮率とは？」をわかりやすく解説を参照）
組織力を構成する個人以外力とは？
「個人以外力＝組織力―個人力」
個人以外力の具体例は、商品力・ブランド力・仕組み化力・Web集客力などです。
あえて、「組織力」を「個人力」と「個人以外力」に分けているのは、明確な理由があります。
組織力を向上させるための議論では、往々にして「人」にまつわる施策が中心となり、それ以外の重要な要素が見過ごされがちです。
例えば、組織力を高めるという目的で、商品力やブランド力について深く議論されることはほとんどないでしょう。
しかし、「個人の能力は平均的でも商品力が高い会社」と、「個人の能力は平均的で商品力が低い会社」では、どちらの組織力が高い成果を上げるでしょうか？
疑問の余地なく前者が高い成果を出すはずです。
このように、個人力以外の要素が組織力に極めて大きな影響を与えるため、「個人以外力」という概念がとても大事になります。
（詳しくは、組織力から個人力を引いた時に残る「個人以外力」とは？を参照）
4〜6をまとめると以下の図になります。
組織を表す組織図から何がわかる？
・組織は戦略に従うため、戦略が想定できる
・戦略実行の分業体制がわかる
・指示命令系統がわかる
・会社の大きな問題が起きる場所がわかる
組織図を見ることで、上記４つのことがわかります。
会社組織が構成される時に、必ず必要なものがあります。
・人が集まること
・共通の目的があること
・分業されていること
・仕組みやルールが整備されていること
この４つが必要で、3つ目の分業されていることを表現したものが組織図ですが、ここからさまざまなことが読み取れます。
（詳しい読み解き方は、「組織図」の見方・考え方・種類をわかりやすく解説を参照）
組織の活動を表す財務三表を簡単に理解するには？
「会社は、現金を使って現金を増やす器」
この考え方で財務三表をつなげて理解しましょう。
財務三表とは、貸借対照表（B/S）、損益計算書（P/L）、キャッシュフロー計算書（C/F）の３つです。この３つが「現金を使って現金を増やす器」という考え方でつながっているのです。
財務三表はどのようにつながっているか？
1.現金を集める
2.集めた現金を使って投資する
3.投資したものを使って売上を上げる
4.売上を上げるために使った経費を差し引く＝利益
5.現金が増えたかどうかを確認する
現金を使って現金を増やす会社の活動は上記１～５です。１で集めた現金を使って、最終的に５で現金が増えたかどうかを確認します。
この流れが、まさしくつながっているという意味です。この活動をそれぞれ数値化したものが財務三表です。
貸借対照表（B/S）が1.2、損益計算書（P/L）が3.4、キャッシュフロー計算書（C/F）が5を表しています。
細かい科目は後で学びましょう。まずは、この考え方を持っておくことで、この会社が何をしているかが理解しやすくなります。
（詳しくは、「財務三表」はひとつの考え方でつなげて理解すればとても簡単を参照）
また、具体的に読み解いた事例は、「企業事例研究 成長企業の成長の理由 有名18社を解説」で気になる企業の記事を参照下さい。
儲かるとは？
「損益分岐点を超えること」
損益分岐点とは、儲かるかどうかの境目（個数もしくは売上）で、「損」と「益」の「境目」このことです。
事業を行う上でとても大事なことです。
ただ、儲かる儲からないは人による考え方で解釈が大きく変わりますが、まず知っておいてほしいことは損益分岐点です。
例えば、1個400円で仕入れた商品を500円で売ろうと思っています。人件費や家賃等で10万円かかるとします。 では、損益分岐点となる販売個数は何個でしょうか？
1個売ると100円儲かります。これで10万円をまかなえばいいので、10万円÷100円＝1,000個です。
ということで、1,001個以上売れると儲かったことになります。
考え方は単純で、1個販売して儲かる金額の合計が、売上に関係なくかかる家賃や人件費を超えるかどうかです。
（詳しくは、「損益分岐点」を複雑な計算式なしでわかりやすく解説を参照）
商売・ビジネスの本質とは？
「他の人に動いてもらう」
すべてはこれにつきます。他の人が動かないと商売・ビジネスが成り立たないからです。
会社にお金を払ってくれる唯一の存在は、お客様です。
そのお客様に製品・商品・サービスを購入してもらうという行為を、自らの意思で実行してもらうことが販売の絶対条件です。
皆さんも、自分のお金を使って何かを購入する時は慎重になると思います。
その慎重になった気持ちをどうしたらお金を払うという行為に変えてもらえるかを、会社は一生懸命考えています。
会社のお金を使う時も同じです。自分の意思だけではダメで、管理職や経営者に「よし、やろう」と決断してもらうための「働きかけ」が必要です。
商売・ビジネスは、このように人に動いてもらう以外成り立たないのです。
（詳しくは、「商売・ビジネスの本質」をわかりやすく解説を参照）
商品・製品・サービスの本質とは？
「課題を束にして解決する手段」
製品・商品・サービスの本質は、この一言になります。
私たちは、お金を払って製品・商品・サービスを購入します。その際に期待していることは、購入することで、便利になる、楽になる、満足できる、嬉しい気持ちになるなどの自分自身の変化を求めています。
言い換えると、現状から良くなることを期待しています。まさに課題解決です。
逆にこのメリットがないと、私たちはお金を出しません。
企業はこのような気持ちになってもらうために、製品・商品・サービスという、お金を出すことで買うことができる手段を開発し、私たちの課題解決を日々おこなっているのです。
手段の方向性は２つです。
・解決人数の大小
・１人（１企業）当たりの課題解決の浅さ深さ
ひとつの製品・商品・サービスで沢山の人の課題を解決するのか？もしくは、一部の人の課題を解決するのか？が各社の戦略となります。
このように見ていくと商品戦略は、経営のコアの業務となります。
（詳しくは、「製品・商品・サービスの本質とは？」をわかりやすく解説を参照）
売上とは？利益とは？
・売上は、顧客の期待値を金額にしたもの
・利益は、事業を続ける権利を得るもの
これが売上と利益の本質です。
私たちが商品やサービスを購入する際、払っているのは、あくまで「未来への期待」に対してです。
なぜなら、私たちは実物を受け取る前に、購入の意思決定をしているからです。
仮に購入後に期待と違ったとしても、契約等に問題がなければ、支払ったお金が返ってくることは基本的にありません。
だからこそ、納品後の満足度が期待値を下回ると、次の売上（継続の権利）を失うことになります。
また、売上が上がり、利益が出ることで事業は継続できますが、利益が出なければ継続は不可能です。
したがって、利益を出すことは、事業を続け、お客様に価値を提供し続けるための責任でもあるのです。
（詳しくは、「売上」と「利益」の本質をわかりやすく解説を参照）
ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）が必要な理由
「組織は他人の集まりだから」
MVVを設定する目的は、「他人」が集まる組織において、組織を作った意味、組織が目指す姿、その姿への行き方を提示することで、何をする組織かを全員が理解できるようにすることです。
働く人々が何をする組織かがわかりやすくなるだけでなく、入社しようと思う人がどんな会社かを知りやすくなるためです。
組織が大きくなると、会社の方向性・行き方・組織の存在意義が、全員に浸透しなくなります。
社長（経営者）との距離が遠くなり、直接のコミュニケーションが希薄になることで、以心伝心で物事が伝わらなくなるからです。
この課題を解決するために、そもそもの会社の存在意義が全員に伝わるように、明確な文章で表す必要があります。
文章にすることで、誰もが理解しやすくなり、働く人の思いや意思が統一しやすくなるからです。
（詳しくは、ミッション・ビジョン・バリューとは？会社の活動と組み合わせて解説を参照）
現場と経営の考え方が違う理由
「部分最適で見ているか全体最適で見ているかの違い」
全体最適とは、組織全体が最適になる考え方です。部分最適とは、組織の一部や個人が最適となる考え方です。
部分最適と全体最適の関係性は以下３つです。
・部分最適を積み上げても全体最適にならない
・全体最適を積み上げたら全体最適になる
・部分最適と全体最適では課題が違うことが多い
これにより、現場の一部署や個人が考えることと、部署全体を見て判断する経営とは前提条件が異なるので、考え方が異なることが多くあります。
総じて役職が上がるほど、単純な〇×では判断できなくなります。５対４でかろうじて〇などの判断になります。
例えば現場ではコスト削減のために少しでも安い仕入れ業者に変えるという打ち手は妥当です。
ただ、経営層になると、変更前の業者との関係性、変更後の業者との関係性、品質面の影響、顧客への影響など複数の要素を踏まえて判断します。
このような違いがあるので、判断が違うことがよく起きます。
（詳しくは、「全体最適と部分最適の違い」をわかりやすく解説を参照）
良い上司とは？
・管理職の本当の姿を教えてくれる
・成長支援をしてくれる
良い上司とはあなたにこの２つをあたえてくれます。
その上、あなたが管理職になった時にその経験を生かせます。
実はこれがとても大事なことです。皆さんが将来管理職になった時を想像してください。誰を参考しますか？
将来管理職を目指すかどうかは一旦置いた場合、今までの上司の行動を参考にするはずです。
その際に良い経験を参考にできることがとても重要です。
なぜなら、管理職として部下に接することは、非常にナイーブ（繊細）でセンシティブな課題だからです。
だからこそ、自分のマネジメントされた経験がとても役に立つのです。
以下の記事では良い上司の具体的な行動をまとめています。あなたの上司が良い上司かどうかの判断の参考にして下さい。
（詳しくは、良い上司とは？12の具体例含めて解説を参照）
良い会社を見分けるたった1つのこと
「人事評価制度でわかる」
理由は以下2点です。
・人事評価制度は、会社組織の根幹をなす制度
・良い会社は、根幹の制度をきちんと設計実行している
人事評価制度の目的は、「従業員が組織に貢献すること」「従業員自身が成長すること」を同時に実現することです。
また、人が会社組織を作る理由は、ひとりでできないことができるからです。
そのために大事なことは、
・人が集まること
・共通の目的があること
・分業されていること
・仕組みやルールが整備されていること
この４つが大事になり、これらすべてに人事評価制度が絡んでいます。
だからこそ、人事評価制度は会社組織の根幹をなす制度だと言えます。
したがって、その根幹となる人事評価制度を、どこまできちんと設計し実行できているかを見ると、その会社の経営層が組織運営をどこまで深く考えているかがわかります。
（詳しくは、良い会社の見分け方 優れた人事評価制度を持つ会社を参照）
仕事の環境を変える時
「条件反射で対応できる状態になった時」
具体的には、頭を使わなくても、今までの経験でやり方や対策が自動的に思い浮かぶ状態になった時です。
なぜこのタイミングで環境を変えた方がいいのでしょうか？
・今は知っていることが武器にはならない
・学べることが減る
・思考が固まる
・多くの部署の経験がもたらす学びが得れない
上記４つが理由です。
現在の仕事に対して「頭を使わなくても、経験だけでこなせる」と感じているならば、それは自己の成長をさらに促すために、新たな環境へ挑戦する絶好の機会かもしれません。
（詳しくは、仕事で環境を変えるベストなタイミングとは？を参照）
3年間は我慢すべきか？
「課題解決がたくさん経験できる会社かどうか？」
これが我慢すべきかどうかの判断基準になります。
なぜなら、その3年間であなたの仕事の能力をどれだけ高められるかどうかが、将来のキャリアを大きく左右するからです。
「3年間は我慢すべき」という考え方ができたのは、会社をやめずにがんばるしかなかった昔の時代です。
現在の40代後半以上の世代とそれより若い世代では、働き方を取り巻く環境に大きな違いがあります。
その違いは、転職が当たり前であるかどうかです。
「3年は我慢」という言葉は、一つの会社で長く働くことが常識だった時代に生まれたノウハウです。
したがって、転職が普通になった今の時代にアップデートするなら、「無条件」に3年我慢するのではなく、課題解決経験が多く積めるかどうかを判断するのがベストです。
（詳しくは、入社後3年は我慢する？たったひとつの判断基準とその理由を参照）
自分にあった会社の見つけ方
・自分が「絶対」売りたくない商品の会社を除く
・粗利率の高い会社を選ぶ
・売上を伸ばしている商品力の強い会社を選ぶ
・迷ったら知名度のある会社を選ぶ
自分に合った会社を見つけるための条件は、上記の4つです。
本当に自分にフィットする会社かどうかは、実際に働いてみないと分からないのが悩ましい点です。
しかし、当然ながら、候補となる会社すべてで働くことはできません。
もし「これがしたい」という明確な目標があるなら、それを基準に会社を探すのが一番です。しかし、20代でそこまで明確な目標を持っている人は、それほど多くないでしょう。
だからこそ、漠然とした「好き」という感情で探すのではなく、「絶対にしたくないこと」や「嫌いなこと」をまず除外し、その上で成長性のある会社を選ぶことをおすすめします。
この方法で、自分に合った会社に出会える確率をぐっと高められます。
万が一、入社後に「この会社は自分には合わなかった」と感じたとしても、上記ポイントを押さえて選んだ会社であれば、皆さんのビジネススキルや市場価値が高まるケースが多く、結果的に次の転職で有利になる可能性が高まります。
（詳しくは、自分に合った会社の見つけ方！大切にしたい４つの基準を解説を参照）
1年目2年目で知っておきたかったこと
・1年目はたくさんの経験を積む
・2年目は経験したことの本質を理解する
・3年目は個人の枠組みを超えて組織を理解する
このステップで様々な知識を得てほしいを思っています。
そのためにこの記事では入社3年目の方向けに知っておきたい知識をまとめています。
同じように、1年目と2年目向けの記事も用意しています。
会社のさまざまな本質を紹介しています。知っておくだけでも視野が変わります。過去を振り返る意味でも参考にしてみて下さい。
（詳しくは、年次ごとに紹介 知っておきたい仕事の本質を参照）
まとめ
3年目という時期は、目の前の仕事が「作業」としてこなせるようになる一方で、自分のキャリアや会社のあり方に疑問を感じやすい、いわば「脱皮」の時期でもあります。
今回ご紹介した20の本質を、すべて今すぐ完璧に理解する必要はありません。
ただ、上司との意見の食い違いに悩んだ時、あるいは転職を考えた時、ふとこの記事を思い出してください。
・自分一人の力（個人力）だけで戦っていないか？
・この環境は「課題解決」の経験を積ませてくれているか？
・組織の仕組み（個人以外力）を使い倒せているか？
この視点を持つだけで、あなたは「組織に振り回される人」から「組織を乗りこなすプロフェッショナル」へと変わることができます。
1年目・2年目で作り上げた「現場のスキル」という土台の上に、この「組織の本質」というOSを走らせてみてください。
そうすれば、これから先どこへ行っても通用する、あなただけの「市場価値」が確立されるはずです。
そんなあなたの挑戦をこれからも応援しています。
