人事評価制度は、昇給・ボーナス・役職など皆さんの給料額に直結する重要な制度です。
しかし、評価される従業員にとって、納得できる人事評価制度を運用している会社は少ないのが現状です。
人を評価する理由は分かりますが、目的が会社によって不明瞭で、「評価するために評価する」という手段の目的化が背景にあると考えられます。
この記事では、人事評価制度について、本来の目的やキーとなる３つの条件をわかりやすく解説します。
この記事を読むと、今働いている会社の人事評価制度が良い制度なのか？悪い制度なのかがわかりますので、自身のキャリアプランを考える上での参考になります。
この記事は、
・働いた5社での人事評価を運用及び評価された経験
・営業担当・課長・部長・本部長・執行役員の経験
・数百名のマネジメント経験
・数千社への営業経験
・100回を超える勉強会の講師経験
・1,000冊近い読書経験
これらの経験を持つ「よしつ」が実体験から得たことを元に書いています。
※ここでは、「人事評価」と「人事考課」を同じものとして扱います。
（あわせて読みたい、知っておきたい ビジネス基礎知識）
人事評価制度の目的とは？
「従業員が組織に貢献すること」と「従業員自身が成長すること」を「同時に実現」すること
これが人事評価制度の本来の目的です。
人事評価制度は人を評価するあくまで手法です。手法には必ず目的があります。その目的が上記です。
人事評価制度の目的でよく使われている表現は、企業が目的を達成するために、従業員を評価し給与や賞与を決めることです。
ただ、これは本来の目的の一部でしかありません。
もしこれが目的だとすると、会社側の一方的な要求が評価軸となり、従業員からすると納得いかない評価制度になることが多いでしょう。
給料額が上長の評価で変わってしまう人事評価制度だからこそ、会社側のメリットだけでなく従業員側のメリットも同時に実現する制度であることが必要です。
そして、この目的を実現するためには、重要な３つの条件があります。
・責任の所在が明確な分業体制
・定期的な課題解決経験
・適切な目標設定と実行サポート
この３つが人事評価制度に組み込まれているかが重要です。
人事評価制度とは？を説明した後、上記３つの条件をそれぞれ解説します。
人事評価制度とは？
昇給・昇進・配置転換などを決定する制度
人事評価制度とは、従業員の仕事に対する貢献度や能力、態度などを一定の基準で評価し、その結果に基づいて昇給、昇進、配置転換などの決定を行うための制度です。
人事評価制度は大きく分けて等級制度、評価制度、報酬制度の３つの要素に分解できます。
それぞれを紹介します。
等級制度
等級制度は、従業員の職位や能力、経験などを基に、複数の等級（グレード）に社員を分類する制度です。
各等級には、それにふさわしい職務内容や責任範囲、そして報酬などが設定されています。
等級という表現が分かりにくい場合は、主任・係長・課長やリーダー・マネジャーなどの役職と捉えてもほぼ同じ意味となります。
評価制度
評価制度は、従業員の仕事に対する貢献度や能力、態度などを一定の基準で評価し、その結果を記録する制度です。
評価の結果は、昇給、昇進、配置転換などの決定に利用されます。
報酬制度
報酬制度は、従業員の貢献度や能力、等級などを基に、賃金や賞与などの報酬を決定する制度です。
人事評価制度でわかること
経営者の考え方がわかる
人事評価制度を最終的に決定できるのは経営者だけです。なぜなら、人事評価制度は会社組織の根幹だからです。
したがって、経営者の考え方が色濃く反映する制度になります。経営者が従業員にしてほしいこと、できたらどのように処遇するかを決めるからです。
例えば、結果だけですべて判断、減点方式で判断、行動プロセスの評価への加え方など本当にたくさんの制度設計の考え方があります。
普段の経営者の言動がどうであれ、人事評価制度の内容で、どのようなことを大事にしてほしいか？何を評価し、何を評価しないかが明確に従業員に伝わります。
逆に人事評価制度が曖昧だったりなかったりする会社は、組織の根幹を経営者がしっかり考えていないと言えます。
人事評価制度の３つの条件
1.責任の所在が明確な分業体制
2.定期的な課題解決経験
3.適切な目標設定と実行サポート
良い人事評価制度かどうかが決まる条件はこの3つです。
人事評価制度の目的は、「従業員が組織に貢献すること」と「従業員自身が成長すること」を「同時に実現」することです。
１は「従業員が組織に貢献すること」、２は「従業員自身が成長すること」、３は「同時に実現」に対応します。それぞれを解説します。
1.責任の所在が明確な分業体制
従業員に何をしてほしいかを明確にする
従業員が組織に貢献するためには、従業員それぞれが何をしたらいいかが明確である必要があります。
明確になれば、やるべきことと責任の所在も明確になります。
そのために、経営層含む管理職が組織の分業を精緻に設計することがとても重要な業務となります。
一度体験すると実感しますが、この分業の設計はとても難易度が高い業務です。
抜けモレがないようにすること、同じ職級であればできるだけ同じ難易度に設定すること、従業員の得意不得意、従業員の成長課題を総合的に判断して目標設定する必要があるからです。
そのため、この設計を精緻におこなっても、それだけでは終わりません。
従業員に背景を含めて伝え、行動をサポートすることまでが必要とされます。
（詳しくは、分業を含めて会社組織の本質を書いた「会社組織」の本質とは？をわかりやすく解説を参照）
2.定期的な課題解決経験
人の成長に一番大事なものは「課題解決経験」
目標設定の際に、本人の力量の少し上をいく解決難易度の高い課題を設定することで、成長に必要な課題解決経験が積みやすくなります。
仕事とは何か？を一言で言えば課題解決です。
会社には、目指したい姿があります。そして、そこにたどりついていない現状があります。
そしてそのギャップが問題であり、その問題の中で解決する必要がある問題が課題です。
課題を解決することで目指したい姿になります。
したがって、私たちが普段おこなっている仕事はすべて課題解決のためにおこなっているのです。
ビジネスにおける人の成長とは、課題解決能力が上がることです。
さまざまなビジネススキルを習得する必要がありますが、それらすべては、課題解決能力を上げることが目的です。
課題解決能力は、課題解決に取り組んだ経験でしか上がりません。当然、経験が多いほど成長できます。
この課題解決経験をどのように積んでいくかは、個々人に目標として設定され、その設定内容により経験数が決まります。
（詳しくは、20代で一番大事なこと「時間当たりの課題解決経験の多さ」をわかりやすく解説を参照）
3.適切な目標設定と実行サポート
適切な目標設定→目標内容の相互理解→実行及び実行サポート
被評価者と評価者の間には信頼感と二人三脚で仕事をおこえる環境があることで、被評価者は安心してさまざまなことにトライできます。
そのために必要なことは、やることが明確で、内容に納得感があり、自分でおこないつつ、常にサポートを受けられるという安心感です。
被評価者と評価者それぞれに以下が求められます。
被評価者に求められること
・自分がやるべき分業内容を把握する
・分業内容を期間内に実行する
・経験を成長につなげる
評価者に求められること
・各人への分業内容を設計する
・個人ごとに〇×が明確になる目標設定をおこなう
・設計した分業内容及び目標を部下に理解してもらう
・部下の実行をサポートする
・部下が経験したことを成長につなげる
・上記で自分自身も成長する
上記が被評価者と評価者に人事評価制度で求められることです。具体的な内容は、等級や部下の置かれている環境により変わります。
被評価者の方は、評価者に求められていることを知っておくことが大事です。なぜなら、良い上司か悪い上司かを見分ける基準ができるからです。
上記をそれぞれ解説します。
（被評価者）自分がやるべき分業内容を把握する
自分に与えられる目標を明確に把握することがスタートです。もし、この時に不明瞭な内容だったら、詳細を上長に確認しましょう。
この内容の相互理解が甘い会社がとても多くあります。
（被評価者）分業内容を期間内に実行する
分業内容を理解したら、目標に向かって実行し結果を出す必要が生まれます。
自分の役割を実行するのは雇われた人の責任です。働いて給与をもらう以上責任が伴うからです。
（被評価者）経験を成長につなげる
会社は皆さんに給与を払ってくれるだけでなく、経験を積む場を提供してくれます。この経験を自分の成長に活かしてほしいのです。
自分の力をつけることが今後の自分を守る最大の武器となり、成長できると市場価値が上がります。結果、人生で選べる選択肢が増えます。
（評価者）各人への分業内容を設計する
分業内容を設計することが、評価をおこなう人である組織長の最大の責務です。
組織長の本質は、人を通して成果を出すことです。組織長のミッションは、
・与えられた組織で結果を出すことと
・組織力（全体・個人）を上げること
の２つを同時に行うことです。
そのために、誰に何をおこなってもらうことが、「従業員が組織に貢献すること」と「従業員自身が成長すること」を同時に実現できるのか？につながるかを考えることが最初の第一歩となります。
（評価者）個人ごとに〇×が明確になる目標設定をおこなう
目標設定には頑張る、発揮する、把握する、学ぶなど人により判断が変わる内容がよく設定されます。
これらが、評価時に1番揉めるポイントです。
被評価者は「できたのに」となり、評価者は「できていない」と評価が分かれます。ゴールが明確に共有できていないために起こることです。
（評価者）設計した分業内容を理解してもらう
分解した業務を各人に伝えるだけでなく、理解してもらうことが大事になります。そのために文章にすることが基本です。
文章にすることで、不明確な部分が減ることと、評価者に説明する際や時間がたった後の評価面談時に使えるからです。
（評価者）実行をサポートする
自分でやった方が早いし、答えを教えてあげた方が早い。でもそうすると成長しない。とはいえ、組織目標を達成するには、時間が限られているからゆっくりもできない。
この二律背反問題をどう解くのかが、人の上に立つ人に課せられた仕事です。
（評価者）メンバーの経験を成長につなげる
経験を成長につなげる上で一番大事なことは、本人が気づいてないことを気づいてもらうことです。
良い結果は、必ず良い行動をおこなったからこその結果です。
ただ、本人がその行動を認知していない場合が多くあります。
これを言語化して気づかせてあげることで、大きな成長となります。
（評価者）この経験で自分自身も成長する
上記の行動で、評価者もとても貴重な経験を積むことができます。
自分だけを考えればよかったメンバー時代ではなく、これが人の上に立ったからこその悩みでもあり、苦しみでもあり楽しみでもあります。
これらの経験によって管理職として成長できます。
「まとめ」
人事評価の目的は、
「従業員が組織に貢献すること」と「従業員自身が成長すること」を「同時に実現する」こと
良い人事評価制度となる条件は、
1.責任の所在が明確な分業体制
2.定期的な課題解決経験
3.適切な目標設定と実行サポート
被評価者の皆さんは、上記３つのポイントで人事評価制度を見ると、良い制度か？悪い制度かがわかります。
もし、上記を実現できている制度で働いている場合は喜びましょう。
また、せっかく給料をもらいながら、経験を積む機会を得られるのも会社の良いところです。
この機会をぜひともうまく活用してほしいです。
ただ、今働いている会社の人事評価制度が悪い制度であれば、環境を変える時かもしれません。
人事評価関連で2つ記事を書いています。参照下さい。
・良い会社の条件 ちゃんとした人事評価制度がある会社
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